Интервью Бориса Тимонькина, Главы Правления ПАО "Укрсоцбанк": "Успеть за два часа"

7 мая 2013 г. — ПАО «Укрсоцбанк»

Как изменились банковская и ІТ-индустрия в 2012 году?
ДМИТРИЙ ШИМКИВ: В прошлом году мы наблюдали несколько глобальных трендов, происходивших как в мире, так и в Украине. Это активное развитие «облачных» технологий, мобильных платформ и рынка приложений. Каждую компанию это заставляет фокусироваться в своей деятельности, ориентируясь на изменения. Microsoft - компания, которая производит программное обеспечение и которая перешла в категорию производителей устройств и сервисов. Мы обновили всю продуктовую линейку, предложив рынку Windows 8, Office 365, новый сервер, новые приложения. Что касается кjнкретно Украины, то очевидно, что IТ-индустрия имеет здесь большие возможности для роста. Наши разработчики уже заявили о себе в мире, студенты выигрывают международные конкурсы, инвесторы видят перспективы для вложений, а уровень развития ІТ-инфраструктуры государства требует появления новых системных государственных ІТ-проектов. Поэтому, думаю, в этом году рост будет продолжаться.

БОРИС ТИМОНЬКИН: Бесспорно. Я недавно был в гостях у одного из игроков ІТ - сферы, и меня впечатлило то, что они ежемесячно набирают 50 новых сотрудников. Это примерно та скорость, с которой банк сокращает персонал. IT - это большая голубая мечта украинского общества.

Какие новые технологии проникают в банковский бизнес?
Б.Т.: За тысячу лет в банковском бизнесе мало что изменилось в корне. Финучреждения все так же зарабатывают на разнице между депозитами и кредитами. Но технологически банковский бизнес меняется очень быстро, и все, что сказано - переход в «облака» и удаленные сервисы, — это то, что активно используется, и мы уже видим результаты. Идет стремительное внедрение различных средств удаленного доступа к сервисам банка как корпоративными клиентами, так и физлицами. Кроме того, мы один из крупнейших банков, который реализовал проект ІТ-аутсоÑ �синга.

Вы оба представляете международные публичные компании в Украине. Как бы Вы оценили уровень ответственности и доверия со стороны материнских компаний?
Б.Т.: Кредит доверия? Я могу даже цифру назвать - около $4 млрд. Эта сумма состоит из нашего долга плюс плата за вход на украинский рынок.
Д.Ш.: Я без цифр. Степень полномочий, которые даны украинскому офису и мне лично, довольно высока. Есть глобальная стратегия корпорации, но тактические задачи ее реализации лежат на моей команде.
Б.Т.: Условно: вы имеете какой-то состав продуктов на год, но какой суп из них сварите - решаете самостоятельно.
Д.Ш.: Да, потому что нам поставили задачу накормить людей, используя определенный набор продуктов.

Если перейти на цифры, какие задачи поставили перед вами акционеры на этот год?
Б.Т.: Вполне умеренный рост. Планируемый 10%-ный рост активов - задача непростая, поскольку, привлекая дорогие ресурсы, мы теряем маржу. Финрезультат должен составить около 400 млн. грн.
Д.Ш.: Главная задача - расти быстрее рынка, увеличивая долю в разных продуктовых категориях, а цифры роста мы не разглашаем.

Какие показатели при утверждении бюджета вызывают наибольшие споры с акционерами?
Б.Т.: Расходная часть. Это всегда видно и проще всего показать. Еще в советское время данный метод активно использовался и даже какой-то период работал. Но нужно понимать предел, поскольку бывают ситуации, когда сокращение расходов ведет к меньшим заработкам.
Д.Ш.: Поскольку мы публичная компания, у меня есть два примера, как это влияет на стоимость бизнеса. В один из периодов мы значительно перевыполнили поставленную цель в доходах, но и расходы также были выше целевых показателей. Реакция рынка - акции падают. Другой пример - кризисный 2008-й год. У компаний все показатели снижаются, мы публично заявляем, что не будем делать прогнозов, можем лишь гарантировать расходы на определенном уровне. По итогу финансового года мы вышли на этот уровень, хотя доходы оказались скромными. Но акции пошли вверх. В первом случае мы заработали значительно больше, но такова рыночная логика.

Дмитрий, в прошлом году Windows 8 совершила прорыв, став первой операционной системой, породившей такое количество гаджетов сторонних производителей. Какой вклад Украины?
Д.Ш.: В первый день запуска Windows 8 мы продали онлайн 3 тыс. лицензий. В целом за последние три года бизнес в Украине вышел на второе место по динамике после Китая. Ожидания такие, что мы должны удержать эти темпы роста, ведь технологии все больше проникают в нашу жизнь. Даже маленькие дети уже без проблем пользуются гаджетами, скачивают приложения, сами выбирают мультфильмы и музыку. Меняется роль соцсетей, видео вытесняет текст, короткие текстовые сообщение вытесняют длинные...
Б.Т.: На мой взгляд, в этом есть и доля проблемы. Люди все больше и больше становятся пассивными потребителями. Я застал еще поколение своих родителей, которые на праздники гостей собирали, играли на музыкальных инструментах, пели песни, читали стихи, разыгрывали спектакли.
Д.Ш: Они делают это и сейчас. Просто иначе - посредством современных гаджетов.
Б.Т.: Это проблема вытеснения. Головной мозг большей части населения «выпущен из оборота», сейчас он никому не нужен. Его производительности должно хватить, чтобы доехать до офиса, сесть за стол, выполнить простую работу и уйти домой.

Какие управленческие задачи занимают больше всего Вашего времени?
Б.Т.: Это не решения, а скорее специфика работы в международной группе. Существует ряд стандартов, которым мы должны соответствовать, но необходимо время, чтобы к ним перейти. Для принятия необходимых решений, которых сейчас насчитывается около шестисот, руководство банка принимает активное участие в рабочих комитетах, которые контролируют, принимают решения и внедряют необходимые изменения в банке.
Д.Ш.: Самые сложные управленческие решения всегда касаются людей. Ошибка при выборе сотрудника стоит компании до трех лет: это время на его подготовку и обучение, потом — на поиск ему замены, затем - на подготовку нового работника. Важно понимать, почему сотрудник не достигает должного результата на определенной позиции и в конкретной ситуации, системна ли ошибка и как ее можно исправить. Поиск талантов тоже требует много усилий.

Как Вам удается преодолевать внутреннее сопротивление коллектива?
Б.Т.: Если есть политическая воля руководства сделать, а не изобразить, это не является проблемой. Составляющая часть западной бизнес-культуры, особенно европейской, — отсутствие авторитаризма, поэтому руководитель нормально общается с персоналом разных уровней. Создаются рабочие группы с демократичным стилем общения и уважительным отношением друг к другу. Ведется конструктивный разговор, чего, скажем, не наблюдается в классических советских традициях. В таких компаниях, когда приходит первое лицо, то все вообще молчат и лишь отвечаю т на вопросы.
Д.Ш.: Это правда, и сейчас «наследие» этой культуры часто можно увидеть в компаниях на постсоветском пространстве, а также в компаниях с жесткой иерархической структурой.

А какой стиль управления предпочитаете Вы?
Б.Т.: Мне важен результат, и мне абсолютно все равно, в итоге ли моих гениальных идей или идей любого из моих коллег он будет достигнут. Я ценю любые идеи, и моя задача - создать дискуссию, в которой бы родилась истина, которая будет реализована. Для первого лица 50% работы - это психотерапия: этого погладил, второго немного поругал, третьего напугал.

Дмитрий, Вы славитесь демократичным стилем управления и открытостью. Всегда ли это хорошо?
Д.Ш.: Если раньше изменения происходили во внешней среде медленно и постепенно, то сейчас все происходит намного динамичнее, а значит - необходимо реагировать быстро. Мне очень нравится цитата: «Безумство - это когда ты изо дня в день делаешь одно и то же, при этом ожидаешь другого результата». Поэтому я каждый день у себя и коллег спрашиваю, что сегодня мы можем сделать иначе - лучше, чем конкуренты; чего хотят клиенты. Мой стиль управления объединяет три подхода: формирование видения компании (vision), стратегии и ориентация на бизнес-резул ьтат; наличие четко прописанных бизнес-процессов и процедур и, наконец, «плоская» организация, в которой сотрудники сами берут на себя ответственность и сохраняются человеческие отношения. Для меня критично получать обратную связь так же, как и важно правильно донести поставленную задачу до сотрудников. Мне нравится «управляемая демократия».
Б.Т.: Демократия в бизнесе подразумевает, что люди имеют возможность: а) высказать свое мнение, и им за это ничего не будет; б) они будут услышаны; в) их мнения будут отсортированы и восприняты. Это умение слышать, увидеть, донести.

Дмитрий, а Вы можете повысить голос на подчиненного?
Д.Ш.: Могу. Но я считаю, что в большей мере это проявление моей слабости. Как правило, это происходит тогда, когда люди «наступают на грабли» третий, четвертый, пятый раз. И я понимаю, что мое решение относительно данного человека, наверное, слишком затянулось.

В каком стиле Вы общаетесь с проблемными клиентами?
Б.Т.: Если речь идет о проблемных должниках, то спокойно, к каждому из них подбирается отдельный подход. Я стараюсь начинать разговор с чистого листа с целью достичь компромисса. Это бизнес, и эмоции здесь ни к чему, даже если то, что ты делаешь, тебе в этот момент не очень нравится. Именно потеря взаимоотношений - это самое страшное, что случилось между партнерами в посткризисные годы.
Д.Ш.: Я очень хорошо помню, как в 2008 году курс гривны по отношению к доллару резко упал более чем на 50% за короткий срок. А у наших партнеров большинство контрактов были привязаны к валюте, при этом риски не были захеджированы. Мне приходилось брать партнеров, идти знакомиться с финансовыми директорами и пересматривать условия сотрудничества в буквальном смысле на ходу. Приятно, что многие понимали, в каких условиях мы работаем, и нам удалось сохранить все партнерские отношения. Примером проблемных клиентов являются украинские государствен ные органы власти и предприятия, которые системно нарушают наши авторские права. Иногда приходится делать непопулярные вещи - писать жесткие письма, обращаться в суды и т.д. Это необходимо делать, а не сидеть и ждать, когда вдруг произойдет чудо. Чудо не происходит. Поэтому нужно самому создавать условия для изменений.

Оценивая себя как лидеров компаний, какие свои менеджерские качества Вы считаете наиболее сильными?
Д.Ш: Я люблю заводить людей, воодушевлять их на великие дела, решать сложные задачи, достигать невозможного. Энергия и новые идеи - наилучшие стимулы в работе.
Б.Т.: Умение в разрозненных частях увидеть целую картинку, сложить ее в систему и заставить работать, обеспечить интеллектуальный комфорт.

Насколько для Вас важен рост ваших подчиненных?
Д.Ш.: Рост подчиненных важен при росте бизнеса. Если человек не успевает расти вместе с бизнесом, надо принимать решение о замене. Для этого важно иметь доступ к талантам как внутри компании, так и на рынке. Один из новых процессов, который мы запустили, это поиск талантов на рынке. Мы с нашим HR-директором проводим много интервью с целью определения талантливых потенциальных сотрудников и формируем некий пул для будущего компании.

Как быть, когда приходится выбирать между лояльностью сотрудника и его профессионализмом?
Б.Т.: Я могу сразу сказать, что делаю выбор строго по профессиональным качествам. Более того, у меня были такие ситуации, когда акционеры специально подбирали команды по принципу потенциальной «конфликтности», и каждый жестко боролся за свою позицию. Я с этим согласился и в дальнейшем не пожалел. Прошло пару лет и многие стали друзьями.
Д.Ш.: Я бы говорил иначе. В свое время мы задавались в компании таким вопросом: мы подбираем людей по ценностям или по профессионализму? Поэтому если отвечать на вопрос о лояльности ко мне или к компании либо относительно профессионализма - я буду выбирать профессионалов. Но если мы меняем «лояльность» на «ценность» - я буду выбирать человека с ценностями. Профессионализму можно научить, ценностям - нет.
Б.Т.: Мы должны понимать, что для командной работы важно не перейти граничный уровень «нелояльности», чтобы не попасть в плоскость деструктивизма.

Лучше формировать команду «звезд» или «звездную» команду?
Б.Т.: В вопросе заложен ответ: конечно, «звездная» команда лучше. Но всегда в коллективе должен быть некий удельный вес «звезд», «не очень звезд» и «незвезд». Когда все «звезды», работать очень тяжело. Они все эксцентричны, и организация может просто взорваться. Это должны быть очень сильные люди, у которых хватает внутренней силы понимать и подчиняться общим правилам.
Д.Ш.: Вопрос также в том, считают ли люди, работающие в команде, себя «звездами»? Если они «звезды» и при этом не чувствуют себя «звездами» - супер! Но только все они начинают говорить: «Я тут «звезда!» - начинается деструктив. К тому же звездность лечится: всегда можно дать задание, которое выйдет за рамки звездности отдельного члена команды и даст ему возможность для нового этапа развития. Состояние «я всего достиг» - это стагнация, это смерть.
Б.Т.: Бывает такое, что сама команда эту звездность и «сбивает». Мне еще иногда приходится «звезд» и защищать.

Какие качества необходимы СЕО, чтобы управлять командой «звезд» и быть эффективным?
Д.Ш.: Необходимо быть дипломатом. Один из моих коучей дал мне хороший совет, сказав следующее: «Есть еще одна задача генерального директора, которая нигде не прописана: ты должен быть послом своей страны в Microsoft и ты должен быть послом Microsoft в своей стране». И если ты выполняешь эту функцию хорошо - то, соответственно, корпорация инвестирует в твою страну, она тебя поддерживает, помогает и дает возможности для роста. Даже если тебя ограничивают в чем-то, но диалог в таком случае получается здоровым. И аналогично с другой стороны - ты в своей стране позиционируешь компанию и формируешь ее имидж.
Б.Т.: Очень важно понимать, что когда попадаешь в огромную группу, в огромную корпорацию, то оказываешься в другом мире, который необходимо воспринимать целиком. И здесь нет слов «хорошо» или «плохо», нет эмоций, есть только условия и правила игры, которые необходимо выполнять. Необходимо найти в себе выдержку, спокойствие, переварить, успокоиться, быть позитивным и воспринимать так, как есть. Сама форма взаимоотношений другая, значительно менее конфликтная. Я понимаю, что первое время производил впечатление какого-то агрессора, пугался, повышал голос. Но подобные системы меняют и людей.

А есть какие-то вещи, которых акционеры до сих пор не понимают в Украине?
Б.Т.: Мне повезло, итальянцы ближе к нам ментально, поэтому понимания гораздо больше. В немецких банках ситуация была другая, они наступали на свои же грабли, и это привело к тому, что им пришлось уйти с рынка. На самом деле это очень плохо для компании внутри страны - жить с пониманием, что твой акционер может покинуть рынок. Персонал в таком случае не работает, а думает о свой судьбе и находится в поиске новой работы. В этот момент организация умирает.
Д.Ш.: Очень часто мы делаем акцент на проблемах нашей страны. Однажды я рассказывал о сложностях нашей экономики в контексте ситуации вокруг ряда клиентов и состояния рынка. Меня слушали, слушали, а потом сказали, что подобную историю слушают уже в четвертый раз. Необходим другой подход - не концентрироваться на проблемах, а искать решения и возможности. Анализируя кейсы других рынков, мы постоянно учимся у кого-то чему-то, объединяя международный опыт с нашей культурой, нашими ценностями.

Бывают ли ситуации, когда Вы не принимаете решения акционеров?
Б.Т.: У меня была сложная ситуация вначале, когда я пообещал предыдущим акционерам отработать 18 месяцев после покупки банка. Если бы не это обязательство, я бы, наверное, ушел через полгода. Но я либо должен был сойти с ума, либо смириться с тем, что это новая жизнь, новый мир, новые ценности. Первые шесть месяцев это был сущий ад в душе, потом все изменилось.
Д.Ш.: Когда спускается задание от штаб-квартиры, я, прежде всего, пытаюсь понять, почему оно было принято, хочу вникнуть в его бизнес-логику. Я же понимаю, что там работают неглупые люди, что у них есть определенные задачи. В день, когда меня назначили генеральным директором в Украине, я сразу же должен был уволить большое количество персонала, что было вызвано необходимостью и значительным падением рынка. Это был серьезный вызов, но мы нашли выход - многим сотрудникам была предложена помощь в поиске работы, а некоторые из них спустя несколько лет возвращаются в компанию.

Если говорить о балансе личного и рабочего времени, сколько часов в день Вы работаете?
Б.Т.: Два часа! Это время, необходимое мне на подписание документов. Если говорить об остальном времени, его сложно разделить на рабочее и личное. Когда руководишь большой организацией - ты работаешь всегда.
Д.Ш.: Современное общество так устроено, что люди работают всегда. Вопрос в том, как мы относимся к балансу, как определить оптимальное соотношение. К примеру, я играю с детьми, и в это время мне приходит новая бизнес-идея. Я работаю в этот момент или нет? Мы постоянно в процессе создания новых идей, форм, взаимодействий. Я получаю кайф от креативной работы, общения с клиентами, занятия бизнесом, хотя иногда надо отключаться и восстанавливаться.

Какие новшества в этом году Вы предложите корпоративным клиентам?
Б.Т.: Мы начинаем более активную работу нашего инвестиционного отделения, предложим новые продукты и в рамках группы сможем привлекать финансирование для клиентов. Наша задача - увеличить комиссионные доходы за счет таких услуг. Синергия команд группы должна это обеспечить. Говоря о новшествах, у меня вопрос к Дмитрию: каким будет телевидение через 10 лет?
Д.Ш.: Представьте себе телевизор, который будет видеть и понимать, нравится ли вам программа, и сможет предложить альтернативу. В прямом эфире аудитория может режиссировать себе программу. Уже сейчас есть приставки, которые это делают, но через десятилетие это будет массовым явлением. Наши эмоции буду считываться, мы сможем влиять на ход программ, интернет станет естественной частью потребления видеоконтента.

Борис, а каким будет банк через 10 лет?
Б.Т.: Посещение банка будет минимизировано до уровня подписания договора об отношениях. Далее все - за счет дистанционных каналов.

Не манипулируют ли технологии обществом?
Б.Т.: Инструменты меняются, а сущность людей остается прежней.
Д.Ш.: Это бесконечный процесс. Общество создает технологии, а технологии меняют общество.

Комментарии

Финансовый супермаркет