Зачем и как компании строить длительные отношения с банком?

1 августа 2013 г. — ПАО «Укрсоцбанк»

Последнее время складывается впечатление, что агросектор — главный объект кредитования. Так ли это и что поменялось в отношениях «банк — агрокомпания» за последние десять лет?

Сергей Царелунг: Поменялось очень многое. Еще семь-восемь лет назад кредитование сельского хозяйства было очень рискованным и приносило в основном проблемную задолженность. На данный момент сельское хозяйство — одна из ведущих отраслей. Раньше не было компаний с земельным банком в 300-400 тыс. га. Сегодня ситуация поменялась коренным образом. Например, фермер, оперирующий даже сравнительно небольшим земельным банком в 10-20 тыс. га, сейчас значительно более компетентен в вопросах современных технологий, ценообразовании, подходах к бизнесу. Такое развитие произошло, в том числе и благодаря входу на этот рынок иностранных игроков. Поэтому АПК — одна из сфер, на сотрудничестве с которыми банки концентрируют свои усилия.

Юрий Давыдов: Действительно, аграрный сектор стал одним из тех, кому дают кредиты. Весь АПК изменился в лучшую сторону. С точки зрения управления корпоративной стратегией это дает возможность позиционировать себя с более благоприятной стороны. Мы постоянно работаем в этом направлении, концентрируемся на общении с банками и инвестиционными компаниями.

Тем не менее, отрасль очень зависима от погоды, внезапно вводимых Минагропродом пошлин... Это не останавливает кредиторов?

Ю.Д.: Несмотря на все риски, прибыльность сектора остается на высоком уровне даже при плохих прогнозах, а капитал идет за высокими доходами на вложенные инвестиции.

С.Ц.: На отрасль действительно влияют многие внешние факторы. Например, введение экспортных квот в прошлом сезоне негативно отразилось на финансовом состоянии многих трейдеров. Для банка важно понимать, насколько менеджмент компании осознает существование таких рисков, и как будет действовать при наступлении подобных случаев. В нашей практике такое уже случалось не раз, и не только в агросфере. Тем не менее, мы поддерживали наших клиентов, и в итоге это позволило создать еще более крепкие и доверительные отношения. Наша стратеги я — это развитие долгосрочного сотрудничества с клиентами, а влияние внешних факторов на бизнес является неотъемлемой частью данного процесса.

Насколько отличаются условия для клиентов «со стажем» и новых клиентов? Компания может рассчитывать на более выгодные проценты в банке, с которым сотрудничает давно?

Ю.Д.: Отношения с банком не предполагают краткосрочности. Это всегда работа, которую нужно выстраивать долгое время и ориентироваться на доверие между сторонами. Ведь, например, во время возврата кредита может возникнуть непредвиденная ситуация — изменится конъюнктура, введут новую пошлину, и компания окажется в тяжелой ситуации. Тут важно доверие со стороны банка, который верит в менеджмент и понимает: они не бросят дело и вернут кредит. Такое отношение формируется постепенно. Большие деньги в первый год не получишь. Например , когда мы начали работать с UniCredit, нам дали заем в $50 млн. Сейчас мы одалживаем $300 млн. у синдиката международных банков, среди которых есть и UniCredit, и банки нам доверяют. Мы стараемся не работать со многими — выбрали три банка, которых считаем своими партнерами. В принципе на рынке мало финучреждений, которые понимают потребности компании, могут предложить нужные нам продукты. Обычное кредитование со ставкой в 12% никому не подойдет. Банки-партнеры могут дать нам долгосрочные кредиты со ставкой в районе 10%, а короткие деньги — под 6%.

С.Ц.: Четко разработанная структура сделки, позволяющая банкам минимизировать и выявить возможные риски, может существенно понизить стоимость финансирования. Например, для крупных агротрейдеров мы предлагаем структурированное предэкспортное финансирование, которое существенно ниже по стоимости по сравнению с простым и не структурированным финансированием оборотных средств. Однако одним из важных факторов является также кредитная история клиента. Партнерам, с которыми у нас уже есть позитивный опыт сотрудничества, мы готов ы предложить совместное участие, принимая на себя большие риски, в более долгосрочных проектах, таких как финансирование слияний и поглощений.

Каким образом банк, не будучи игроком агросферы, может адекватно оценить менеджмент компании? Соответственно, что должна делать компания, чтобы ее оценили правильно?

С.Ц.: Для более глубокого понимания бизнесов клиентов мы создали отделы, которые ориентированы на определенные отрасли. Такой подход дает возможность менеджерам сконцентрироваться на отдельных отраслях. Это позволяет лучше оценить риски компании, а также произвести сравнительный анализ игроков в этом секторе. Процесс оценки компании идет постоянно, и ключевым здесь является качество менеджмента. Последовательность и выполнение ранее задекларированных планов, стратегии и финансовых показателей является одним из основных качественных критериев оценки менеджмента.

Ю.Д.: Есть некий уровень, которого нужно достичь и поддерживать. Чтобы работать с крупными банками по крупным проектам, компания должна располагать международным аудитом за несколько лет, соблюдать внутренние стандарты отчетности, бюджетирования, вещей, связанных с внутренним прогнозированием. Желательно, чтобы у компании были рейтинги от международных агентств. Все это накладывает на менеджмент определенную ответственность.

Вы говорите о вещах, стандартных для большинства стран. Как банки учитывают риски страны, и как компании их обосновывают?

С.Ц.: На сегодня риски страны — это основной сдерживающий фактор для участников рынка, а тем более для иностранных банков, который влияет на объем и стоимость финансирования. ПАО «Укрсоцбанк» является дочерним банком крупной международной финансовой группы UniCredit, у которой имеются дочерние банки практически во всех странах Восточной Европы и, как следствие, большой опыт оценки таких рисков. Это позволяет нам реализовывать более агрессивную стратегию развития по сравнению с конкурентами.

Ю.Д.: Многие банкиры понимают, что страна имеет свои особенности, или, по крайней мере, стараются это понять. Иначе они в Украине работать не будут, как не будут работать в Бразилии или любой другой развивающейся стране. Тем более, мы не сотрудничаем напрямую с иностранными банками. Даже работая с ними через экспортные кредитные агентства, мы имели дело с их местными представительствами. Кроме того, все стандартные продукты адаптируются под Украину. Наша первая кредитная линия по финансированию экспорта была «сырая», сейчас мÑ ‹ ее доработали с учетом того, кому продаем масло, и того, почему структура продаж должна быть именно такой.

То есть просто ставить галочки по обобщенным требованиям, по сути, бессмысленно?

Ю.Д.: Если банк формально подойдет к бизнесу и будет предлагать продукты исключительно по западным стандартам, это приведет к потерям для обеих сторон.

Кто должен вести переговоры о займах на этапе налаживания отношений между банком и компанией?

Ю.Д.: Я думаю, что банки хотят видеть СЕО или собственников — они хотят понимать их видение стратегии развития. У меня есть знакомый портфельный управляющий, который всегда говорит, что если случится какой-то кризис, он должен понимать, как будут вести себя акционеры. Поэтому начинать переговоры должен акционер или СЕО с финансовым директором. Но только начинать.

С.Ц.: Метод, когда возможность предоставления кредита определялось по итогам встреч топ-менеджмента, уже устаревает. Сейчас менеджер, который выдает и обслуживает кредит, несет за него персональную ответственность. На встрече руководителей, как правило, происходит презентация компании и можно достичь неких принципиальных договоренностей, но стратегия развития, модель бизнеса, структура потенциальной трансакции находятся в компетенции соответствующего менеджера.

Если собственники или CEO договорились, среднее звено менеджмента может отменить их решение и отказать в кредите?

Ю.Д.: Среднее звено может как довести сделку до конца, так и отменить ее. Кооперация на уровне среднего звена очень важна.

С.Ц.: Мы не заключим ни одну сделку без учета мнения менеджера, который оценивает модель развития компании. Его мнение является одним из ключевых факторов в последующем принятии решений.

Когда начался кризис, как менялись долгосрочные отношения с партнерами? Как кто реагировал?

Ю.Д.: Одни перестали быть партнерами, закрыв все программы. Другие заняли такую позицию: нам тяжело, но мы продолжаем с вами работать. Мы работаем сейчас только с теми, кто прошел весь кризис до конца. На нас он в принципе повлиял меньше, чем, например, на металлургию — поменялась структура потребления сырья, мы перестали покупать дорогие тропические масла, стали делать более дешевые продукты. Хотя и испытали, что такое резкое сворачивание кредитных программ, и поняли, что банки будут сотрудничать сейчас только с теми компаниями, к оторые соответствуют международным требованиям. Они стали более пристально оценивать показатели, ввели новые нормы, ужесточили требования к резервированию. А мы, в свою очередь, поняли, что нужно быть готовыми к более жестким требованиям, иметь нужные рейтинги, вести не агрессивную, а более взвешенную стратегию.

С.Ц.: Хотя это был не первый кризис в нашей истории, большинство к нему не было готово. Ключевым как раз оказалось качество менеджмента и, как следствие, предпринятые действия для преодоления кризиса. Многие компании, которые не имели долгосрочной стратегии развития, качественного менеджмента, отлаженных бизнес-процессов, а росли преимущественно благодаря общему росту экономики, перестали существовать. Компании, которые сегодня успешно развиваются, доказали, что способны меняться и приспосабливаться к новым условиям. С такими п артнерами мы прошли через весь кризис, и сегодня они формируют основной портфель банка.

Как банк работал с клиентами во время кризиса?

С.Ц.: Прежде всего мы провели анализ кредитного портфеля, рисков краткосрочной ликвидности и на этой основе подписали соглашения о реструктуризации, адаптированные к новым реалиям рынка. Но главное, что мы сделали — это дали нашим клиентам уверенность в том, что готовы пройти с ними кризис вместе.

Ю.Д.: Когда мы начинали бизнес, банки дали нам толчок для развития. Большинство финучреждений дают деньги только под залог, а наши партнеры позволяли брать их, не закладывая основные фонды. Кстати, жесткие требования банков помогают нам адекватно и независимо оценивать наши идеи: иногда сдерживать рост агрессивно развивающейся компании очень полезно для самой компании.

Насколько вы готовы простить срыв сроков по выплатам, когда начинаются сложности на рынке?

Ю.Д.: Внезапное невыполнение обязательств недопустимо. Я не поверю, что оно не было прогнозируемым, ведь если обязательства не выполнены, в компании знали о риске срыва и до этого. Все это нужно обсуждать сразу, чтобы не было проблемы потом. Оправдать нельзя, но можно сгладить.

С.Ц.: Как правило, структурированное финансирование подразумевает ряд специальных условий, цель которых — выявить возможные риски в течение жизни финансового инструмента. Невыполнение таких условий ведет к возможности дефолта, и банк может потребовать досрочное погашение. Тем не менее, банк может изменить первоначальные сроки и условия кредитного соглашения, но это должно сопровождаться объективным объяснением причин со стороны клиента. Ключевым здесь является прозрачность действий партнера.

Насколько для вас важна репутация клиента, складывающаяся вне ваших с ним отношений?

С.Ц.: Для банка огромное значение имеет репутация клиента на рынке, и это является ключевым фактором для принятия решения о сотрудничестве с ним. Например, если есть негативная информация о компании, которая подтверждена службами банка, мы не сможем открыть для такого клиента даже текущий счет.

Недавно прозвучала информация о том, что «Креатив» отказывается от своего долга американскому фонду Eastend International, оспаривая сроки выплаты в судах. Как вы объясняли эту историю банку, и как банк отнесся к ней?

Ю.Д.: Это коммерческий спор. Сейчас имеет место плохая тенденция, когда одна сторона пытается вынести конфликт на публику, чтобы надавить на компанию. Я не понимаю, зачем обнародовать вещи, которые сейчас рассматриваются в суде? Мы же не публикуем информацию о том, что нам не вернули деньги. Это коммерческие отношения.

С.Ц.: «Креатив» является крупной компанией и имеет коммерческие отношения с сотнями контрагентов, поэтому время от времени могут возникать коммерческие споры. Для банка в таком случае важна полная прозрачность и своевременность подачи информации именно от клиента. Такой подход позволяет нам объективно оценить возможные риски и принять окончательное решение.

Вы постоянно говорите о переменах. А какие системы в компании должны быть постоянными, чтобы она могла эффективно сотрудничать с банком?

Ю.Д.: Постоянным должен быть подход менеджера к управлению бизнесом. Стратегию менять можно, но эти изменения должны быть понятны всем партнерам. Мы можем от переработки подсолнечника перейти к производству сахара или транспортным услугам, но должны это объяснить.

С.Ц.: Постоянными должны быть ценности и подход к бизнесу. Все остальное может меняться — стратегия, модель бизнеса и требования.

Комментарии

Финансовый супермаркет